Por que os supermercados não são tão “super” no mundo digital?

porPedro Padis Sexta-feira, 26 de maio de 2017 Tempo de leitura: 10 minutos
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A despeito de todas as crises vividas hoje no Brasil, nosso e-commerce vem resistindo bravamente. Ora com mais vigor, ora apenas sobrevivendo à maré baixa. Mas desventuras são praticamente verdades absolutas nesse mercado:

•    As grandes lojas virtuais têm muita venda e pouco lucro;
•    Nossa logística precisa evoluir muito em comparação aos grandes sites mundiais;
•    Dependemos muito de frete grátis e condição de crédito para conquistar a venda;
•    Investimos muito para vender e pouco para nos relacionarmos com os clientes.

A fim combater tais pontos negativos, os “varejistas” vêm tentando adotar algumas medidas alinhadas com conceitos que crescem no mercado digital, tais como:

Recorrência: para fazer o consumidor comprar com uma periodicidade pré-determinada sempre no mesmo local, alguns sites vêm oferecendo condições especiais para este cliente, respeitando uma cesta de produtos. A Petz, especializada em produtos para animais domésticos, tem esse conceito bem definido.

Clubes de Compras: com esse recurso, o varejista consegue matar não dois, mas quatro coelhos com uma cajadada só, pois ele consegue planejar sua receita futura, projetar demanda, conseguir melhores negociações com fornecedores e planejar melhor sua logística. A Evino é um bom exemplo de empresa que aposta neste modelo e já figura entre os 50 maiores e-commerces do Brasil.
Supermercados on-line

Quando pensamos em pontos como recorrência, fidelidade, logística e rentabilidade e olhamos para nossa própria casa, é impossível deixar de pensar que ignoramos totalmente os estabelecimentos em que temos a maior recorrência de todos esses pontos: OS SUPERMERCADOS.

Os dados do setor de e-commerce nos trazem eletrônicos, moda e acessórios e livros como as categorias de maior venda do comércio virtual. O segmento de Grocery não aparece nem nas estatísticas dos 20 maiores setores.

Comparando o varejo físico e digital, este último ainda não ultrapassa os 0,5% de participação das vendas. Se comparamos com países mais desenvolvidos, esse percentual é assustador: na Coréia do Sul, 16,6% das compras em supermercado são online; nos EUA (10º colocado) o índice chega a 1,4% (segundo dados da Kantar Worldpanel).

A Nielsen confirma esses números em seu relatório de 2015 sobre a tendência dos supermercados online. Enquanto na Ásia já temos 37% de consumidores fazendo pedidos pela internet para entrega em domicílio, na América latina esse percentual ainda fica em 13%.

Dos grandes varejistas, temos o Pão de Açúcar com uma operação completamente apartada e o Mambo, que se intitula o melhor supermercado online do Brasil. Além deles, o Carrefour promete iniciar operação nos próximos meses.

Contudo, essa pesquisa nos traz indicadores muito intrigantes se pensarmos na quantidade de oportunidade que estamos deixando passar. E oportunidade perdida é igual a dinheiro perdido. Vou colocar alguns dados sobre a América Latina que representam o potencial desse nicho de mercado:

Pedido on-line para entrega em residência: 13% já fazem, enquanto 78% gostariam de fazer (incluem os que já fazem)

Pedido on-line para retirada em loja: 9% já fazem, enquanto 71% gostariam de fazer (incluem os que já fazem)

Usam cupons on-line: 9% já fazem, enquanto 82% gostariam de fazer (incluem os que já fazem)

Baixaram o app do varejista para usar o programa de fidelidade: 8% já fazem, enquanto 80% gostariam de fazer (incluem os que já fazem)

Usam scanner de produtos no celular na loja física para detalhes de produto: 7% já fazem, enquanto 80% gostariam de fazer (incluem os que já fazem)

Analisando friamente para esses dados, não encontraremos respostas para compreender o motivo das vendas pela virtuais de supermercado não avançarem no Brasil. Assim, temos que olhar um pouco para nós mesmos e nossos comportamentos de compra para encontrar esse motivo.
O dilema do clube de compra da Amazon

Se observarmos o clube de compra da Amazon, poderemos encontrar parte do dilema do parágrafo anterior. Nesse clube, o consumidor escolhe a cubagem e a periodicidade de entrega, assim, a logística terá um custo. Para encher a caixa, o cliente comprará os produtos pelo preço e pelo volume ocupado da embalagem. Mas a resposta está no que não pode entrar nela.

O cliente não pode levar produtos frescos (FLV), nem congelados, nem refrigerados. Ou seja, nada que necessite de cadeia logística especial. Essa logística poderia até ser controlada pelo varejista na entrega, mas caso necessitasse de logística reversa, isso significaria, além do custo logístico, a impossibilidade de revenda desse produto por falta de garantia ao cliente.

A categoria FLV, além de ser um problema para o varejista, também está na gama de itens com os quais o consumidor prefere ter mais contato na hora da escolha. Isso porque é IMPOSSÍVEL garantir a padronização, e o internauta prefere fazer a própria seleção.

Com essa premissa, a Amazon tem um clube diferenciado para esse tipo de produto, encontrado em supermercados: o Amazon Fresh, onde usa sua força de marketplace e consegue, por meio de varejistas cadastrados, oferecer produtos sempre frescos e com a conveniência de estar sempre próximo ao cliente.
Supermercado Omnichannel

É essencial o supermercado ser concebido com a premissa de ser omnichannel, ou seja, que o cliente possa facilmente visitar a loja física para efetuar uma troca ou uma devolução.

Também seria interessante oferecer dois tipos de faturamento ao cliente: produtos secos (podendo ser faturado de qualquer local) e produtos frescos (faturados do ponto mais próximo ao cliente).

E garantir a curadoria dos produtos frescos. Da mesma forma que a Evino garante em seu site a devolução do dinheiro caso o cliente não goste de sua seleção de vinhos, seria importante o supermercadista garantir a que está fazendo a compra online o recebimento de produtos  frescos.

O varejista também deve lembrar que o e-commerce também tem o objetivo de conhecer seu cliente e de se relacionar com ele. Com uma plataforma mais completa que as operadas na frente de caixa, o lojista deve usar esses dados para retroalimentá-lo de informações e promover uma melhoria constante em seu sortimento e fluxo operacional. Acrescentar um programa de fidelidade a essa ferramenta é essencial ao processo.

Por fim, se os supermercados conseguirem se relacionar de forma muito eficiente, eles conseguirão criar uma logística rotativa, estabelecendo uma rotina de entrega aos seus clientes casada com possível logística reversa. Esse tipo de operação reduziria de forma significativa o custo operacional, além de entregar uma experiência  inovadora ao cliente final.

Quando buscamos justificativas para mercados digitais que deveriam ter um espaço muito maior, mas não conseguem explorá-lo, normalmente sempre chegaremos à mesma conclusão: nós, consumidores, queremos uma experiência de consumo com o mínimo de fricção possível, que facilite nossas vidas e que nos traga mais tempo livre para outras possibilidades. Se não temos isso, não compramos online.